OKR还是KPI?--研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练

深圳    2018年1月16日开课    费用:5200元/人
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课程介绍


课程收益


掌握绩效管理的作用和业界最佳绩效管理实践,重点解决如下问题:


1.    公司制定了以项目为导向的绩效管理制度,却造成研发人员挑肥拣瘦,研发难度大、周期长的工作没人做。


2.    尽管公司完成了很多项目,但新产品的成功?#23454;停?#38144;售收入不高;


3.    仅仅把绩效管理当成调整工资、分配奖金的手段,既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用,也没有起到激励员工的作用;


4.    对绩效管理的?#29616;?#19981;正确,?#34892;?#30740;发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们;


5.    不?#23454;?#30340;KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪?#20445;?#36234;考部门墙越重;


6.    将考核演变为“秋后算帐?#20445;?#20026;了“考核“而考核,导致人员积极性下降;


7.    考核制度过于复杂,每次考核都“精疲力竭“;


8.    研发部门管理者?#28909;?#20047;绩效管理意识,又缺乏绩效计划制定和绩效辅导及?#20302;?#30340;技能,不知道如何操作;


9.    部分下属工作积极性不高,没有压力,管理者不知如何传递压力给下属?如何激励下属?


10.  每到考核时都头疼,该给谁打D?如何跟打D的员工?#20302;ǎ?#22914;何变痛苦为生产力?


培训特色


张老师根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—?#27492;肌?#30340;螺旋,强调能力的提升和行为的改变,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,


知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。


培训对象


总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)


成员、骨干等,人力资源负责人、绩效管理负责人。


 


课程大纲


第一章  为什么绩效主义毁了索尼


1、案例分析:为何绩效主义毁了索尼?


1.1到底是什么毁了索尼?别?#30340;?#20204;公司没有!


1.2中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段


1.3为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程, 不是为了改善


绩效,而是为了管理而管理,员工恨他,经理也恨他,就连人力资源也恨他


1.4企业经营的3个命题


1.5研发绩效管理的常见三大误区


2、案例分析:百度事件——你认为人性中的恶是什么


2.1 为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观?#36153;?#21464;形


2.2 为什么绩效主义成就了GOOGELE



第二章  谷歌的OKR


1、案例分析:Google 为什么用OKR,什么是OKR?


2、OKR的基本流程


3、Intel绩效管理模式


4、OKR的思想——项目管理的思想


5、案例:制定自己人生的OKR


6、OKR的运用和解析


7、演练:制定自己人生的OKR


8、案例:Google 研发员工OKR示例


9、OKR的四大优点?


10、OKR的考核周期


11、OKR如何打分?


12、个人/团队/公司 OKR设定


13、OKR成功的关键


14、OKR的评分


15、绩效公示


16、OKR的关键:?#26377;?#21319;职与自我提升改?#21697;?#24320;


17、奖金额度的决定



第三章  华为的PBC


1、华为如何制定年度研发绩效计划?


2、华为绩效计划制定的流程是什么?


3、华为绩效计划的6个步骤


4、华为的PBC:一种将结果和过程相结合的绩效管理模式


4.1PBC的目标:WIN(WHAT)


4.2PBC的过程:EXECTIVE(HOW)


4.3PBC的团队合作:TEAM(WHO)


4.4PBC制订方法(案例+模板:某软件工程师、某项目经理的PBC模板)


4.5PBC制订的流程图(模板)


4.6案例:华为各类研发人员的绩效计划示例(模板)


4.6.1研发副总的绩效计划


4.6.2项目经理的绩效计划


4.6.3技术高工的绩效计划


4.7华为公司是如何对高层进行绩效评价


4.8总结:华为PBC和Google绩效管理?#24515;?#20123;相同的地方



第四章  学谷歌还是学华为 绩效管理之殇


1、绩效管理之殇 一:关注利益的分配而非创造价值


2、绩效管理之殇 二:存?#21487;?#29992;尽心思,增?#21487;?#26080;暇顾及


3、企业经营的三个命题;发展可以掩盖一切矛盾?


4、企业是如何造成:能者走,庸者上,废者留


5、绩效管理之殇三:管理无能:把绩效考核当做管理无能的盾?#30130;?#35797;图通过一个工具来甄


别下属的?#27809;擔?#26469;掩盖自己管理无能的本质。


6、改善而?#24378;?#21046;!


7、绩效管理的本质是什么?


8、绩效管理之殇四—过于强调负向激励,让所有人为不职业的人买单


9、华为公司?#35745;?#20307;系建立的基本假设



第五章  学谷歌还是学华为 研发绩效管理激励之道


——如何更好的激励研发人员


1、如何激励研发人员:使上下同欲者胜——案例?#25945;?升职?#26377;?#27809;拿到,在女朋友前夸下


的海口怎么办?


2、动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例?#25945;?涨工资OR 发奖金?


3、测试:激励你的因素是什么


4、研发人员激励的方法?#22270;?#24039;


4.1案例?#25945;?如何给员工设立挑战性的任务?


4.2华为的加班文化是如何炼成的?


4.3对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪,怎么办?


4.4案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?


4.5激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?谈?


5、手把手教你如何做好绩效面谈:面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不?#32454;?#20986;的小龙该和谁打D?打完后需要进行一次绩效面谈,作为主管如何才能使成员心服口服,


从而达成?#20302;?#30446;的?


5.1如何进行绩效面谈?


5.2绩效面谈的目的是什么?


5.3评估者的焦虑是什么?


5.4被评估者的焦虑是什么?


5.5评估者的两个注意:营造氛围 驾驭?#20302;?#36807;程


5.6经验分享:华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段


5.7绩效面谈中常犯的8个错误


5.8面谈过程中的6个法则


5.9演练:如何进行绩效?#20302;ǎ?#21464;“痛苦”为生产力?


5.10案例分享:一个管理者的感言


5.11如何进?#20449;?#35780;与反馈?


5.12为被批评者如何避免产生防卫情绪,从而改进工作绩效?


5.13识别情绪与防卫


6、绩效?#35745;?#23384;在的主要误区


7、角色扮演:绩效面?#25913;?#25311;



培训对象及参考条件
CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理

、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等
开课信息
举办时间:2018年1月16日 培训费用:5200元/人 举办地点:深圳 - 深圳?#24515;?#23665;区青青世界酒店
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